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  • Sep 07
    面料智能验布系统和智慧仓库系统流程图

    有如下特点: 1、全程采用条码,给每一卷布发个身份证号,杜绝手工出错。 2、每卷/缸布有个单独检验报告 3、支持货物上架功能,支持仓库货架、桩号,让仓库摆放一目了然。 4、支持业务员锁定货物,杜绝抢货事情发生。 5、打印拣货单,保证仓库员不会拿错任何一卷布 6、发货的时支持重新打包,按包号,箱号发货。 7、支持 整架,整桩,整缸,整包,整箱 一键发货 7、打印发货码单、Pack List等装箱单 适合用于下列企业 A、面料现货的企业,如:柯桥、中大的面料市场商户,现货超市等公司 B、有高逼格的贸易公司或者想朝高逼格方向发展的纺织品贸易企业 C、有高附加值的面料公司或单价高的面料工厂,比例,毛料,真丝等企业。 D、有梦想的面料打卷面料检验中心,想给客户提供高体验的打卷店。   你想试下吗?可以联系我们的 纺织行业高级方案师 0512-636536654  

  • Jan 19
    2018旗云科技的春节放假通知

    尊敬的客户: 新春伊始,万象更新。苏州旗云信息科技有限公司全体员工在此深深感谢您长期以来对我司的支持与厚爱!向您和您的家人致以最诚挚的祝福和问候!在新的一年里,我司会更加努力,给您提供更优质的服务! 2018年狗年春节放假安排: 2018-02-10~2018-02-25 26号正式上班。 期间有紧急事情可以联系: 189 6255 7155   旗云科技行政部 2018-010-20

  • Nov 22
    企业实施ERP技术管理的好处

    随着全球经济的迅速发展,更多企业通过实施ERP来满足未来发展需求。而ERP的确可为企业带来好处与希望,比如业务流程自动化,信息实现共享和同步,重大决策更快落实,全面掌控业务流程和生产过程控制等。 提升核心管理思想: ERP核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理。比如提升供应链资源管理,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营需求;还有就是提高精益生产、同步工程和敏捷制造的思想及事先计划与事中控制思想。简单的说就是通过ERP能够更加高效的掌控生产过程,实现整个生产管理的更加自动化、智能化、可视化操作流程。 实现业务流程化: 满足企业采购销售供应链协同管理,生产业务精细化管理。不仅实现财务业务一体化,更达到规范化、标准化、流程化集团管控标准。 实时信息可共享: 通过ERP系统集成性优势,实现数据信息同步共享,规范和优化业务流程,为管理层提供及时、准确、可靠的消息;推动企业往管理自动化、精益化方向发展。 财务管理精益化: 使财务管理更规范,实现固定资产管理精益化,财务数据更加准确化,财务监督能力得到明显提升。 人力资源更精确: 建立唯一、全面、权威、准确的数据来源;记录企业和职工的全生命周期信息,实现人事管理与薪酬管理集成及人员培训全周期管理。 提供核心解决方案: 融合先进企业管理理念,为企业提供核心业务解决方案;将企业运营的各项工作纳入标准化、智能化、自动化的管理模式,提高企业工作效率,提升企业利润空间。 告别手工作业: ERP系统上线后,对以往分散手工作业、盲目隔离业务等缺陷正式say byebye!各项数据自动存储和调用,无需第三方记录支持即可完成各项管理和生产数据的同步和共享,不但缩短各项管理职能工作的时间,也为项目管理战略决策提供有效支持。 物资管理全程可控: 在物资管理方面,实现采购全程可控、在控,确保物料账与财务账一致。做到对物资和产品进出库可控性管理。 告别管理“死角”: 改善部门间沟通,部门职责明确化,从技术上消除管理“死角”。避免了各部门之间数据和信息不对等的情况。减少不必要的沟通时间。 其实企业在实施ERP之前,都会思索到底什么样的ERP系统能够给企业管理带来帮助。目前企业在管理上有哪些障碍?哪些可通过信息化解决?这些问题都是企业前夕需要考虑的问题,只有解决好这些问题之后才能将ERP系统更好的和企业管理相结合,让企业实现现代化管理的转型。

  • Nov 21
    人工智能ERP技术与传统行业相结合

    新一代人工智能和ERP技术,主要由商业需求尤其是互联网需求推动,对传统产业的渗透广度、深度是前所未有的,同时也面临着与产业发展的广泛结合问题。对传统产业而言,这也是一次推动产业提升的重大契机,通过新一代人工智能的深入应用,培育新增长点、形成新动能。中国的互联网产业基础位居世界前列,互联网作为“传动机”可以将人工智能应用到各个具体行业,为传统产业的效率提升奠定基础。例如跨媒体感知计算技术的发展,将为一系列存在安防需求的行业,如停车场、银行、学校、仓储物流等提供人脸识别等智能化应用。作为建设现代化经济体系“动力机”,人工智能与ERP技术将为各个行业尤其是实体经济的变革提供全新视角。 对传统行业而言,有必要改变观念,更加主动地寻找人工智能技术的应用场景,而不是由科研机构单方面将技术向企业推广;通过积极应用人工智能技术,构造以技术为纽带的产业价值链。例如公路运输业就可以通过人工智能技术主动寻求货源智能匹配和路线规划,降低车辆空驶率。同时,在政府、科研机构和平台型企业共同主导的人工智能产业应用中,要主动利用市场手段来平衡好社会利益和企业效益之间的关系,防止平台型企业利用技术优势进行垄断。 对于传统的纺织企业而言,人工智能技术和ERP系统管理对纺织行业现代化发展也起着关键作用,不管是ERP还是人工智能,都可以在技术上和管理效率方面给企业整个效益提高很大一截,将人工智能和ERP技术很好的运用在生产管理中,给ERP技术提供良好的发展空间是传统企业走向现代化的一个可行的转型途径。

  • Nov 21
    环保税即将征收哪些企业会受到影响

    环境保护税的推出是一个标志性事件,它标志着我国环境治理体系由过去的行政命令式为主,转变为市场手段为主。此次“费改税”将对防治环境污染起到重要作用,一方面,有效解决排污费制度存在的执法刚性不足、地方支付与部门干涉等问题,另一方面,税收加大促使企业主动追求节能减排,加速环保投资。 据了解,每个省区市都有大量重点污染企业因“政策性免征”不用缴纳排污费。排污费减免成了一些地方政策优惠“减轻企业负担”的借口,甚至成为个别人权钱交易的“筹码”。“费改税”一旦实施,受影响最大的便是缴纳排污费不规范的企业,以及受到地方政府部门“照顾”的企业,强制力度会加大。此外,污染物容易计量的行业如造纸、化工行业,今后的压力也会比较大。 从征税对象上看,四大污染物中大气污染物将占“大头”。按照草案征税标准,约90%来自大气污染物,约10%来自水污染物。从行业来预测,大气污染物中,黑色金属冶炼及压延加工业,非金属矿物制品业,有色金属冶炼及压延加工业,化工,电力、热力的生产和供应业等5个行业缴纳的环保税,占全部大气污染物环保税收入的88%。水污染物中,化工、造纸、医药、纺织业、黑色金属冶炼及压延加工业、农副食品加工业、发酵和酿造、制革等8个行业缴纳的环保税将占80%。 有机构认为,环保税推出,将会对整个行业有重大的推动作用,一方面有利于上游产业优胜劣汰,加速僵尸企业退出,实现资源优化配置;另一方面随着全社会投入环保积极性的提升,企业减排意愿增强,环保投资将加速,相关环保企业将受益匪浅。

  • Nov 21
    《环境保护税法》将于2018年1月1日起施行

    环境保护税法的总体思路是由“费”改“税”,即按照“税负平移”原则,实现排污费制度向环保税制度的平稳转移。《环境保护税法》将“保护和改善环境,减少污染物排放,推进生态文明建设”写入立法宗旨,明确“直接向环境排放应税污染物的企业事业单位和其他生产经营者”为纳税人,确定大气污染物、水污染物、固体废物和噪声为应税污染物。 其中纺织废水主要包括印染废水、化纤生产废水、洗毛废水、麻脱胶废水和化纤浆粕废水5种。据统计,纺织印染业废水排放量占全国工业废水统计排放量的7.5%,居全国工业行业第5位,总量为14.13亿吨/年。其中,印染废水是纺织工业的主要污染源,年排放量约为11.3亿吨(占纺织印染业废水的80%),占全国工业废水排放量的6%。 《环境保护税法》将于2018年1月1日起施行,这就意味着1979年确立的环保排污费制度即将正式退出历史舞台。

  • Nov 02
    从六拍找到项目失败原因

    用“六拍”对失败的项目实施过程进行总结非常精辟。 第一拍叫拍脑门决策。就是说一个项目的决策过程非常随意,没有量化的投资回报分析,就是凭感觉。感觉项目有前途就上,或者看别人上咱也上。很多项目在决定上马之前,没有投资回报分析,很少考虑其中的困难和风险,一味地想着项目实施成功后的收益。在上信息化之前,缺少一些结合企业实际的分析和考虑,究竟信息化能带来什么效益,应该先上什么,后上什么,都没有考虑清楚。甚至有的项目的上马并不是效益驱动的,尤其是前几年国家资助的一些项目,反正国家给了一批钱,企业还要配套一笔钱,于是凭感觉赶紧上个项目试试。所以说,很多项目在决策阶段就决定了其注定失败的命运。从第一拍就拍出后遗症,这个项目该不该上?如何上?上哪些?它的投资回报周期有多长?拍脑门拍出来的项目目标一般不清楚,决策者一味地想项目成功美好的一面,所以这是我们典型的“六拍”项目的第一拍,对项目后续的风险和困难估计不足,加大了失败的风险。 既然事情的决策过程是感性的,决策者也不知道该投入多少,一些决策者心目中甚至认为ERP就是一张光盘,不应该值很多钱的。有一个企业老总曾经跟我讲:“你们那个ERP不就是五元钱一张光盘的成本吗,干吗卖那么贵呢?你卖一万个也是卖,卖一百万个也是卖,你便宜点,多卖几套不就完了吗?”在他们心目中只有一个想法,就是压价。而前几年的ERP供应商对ERP软件的成本也不甚清楚,对实施成功所要付出的工作量也没有明确的概念,在激烈的竞争环境下,面对不是很理性的客户,要拿下订单只有一种选择,就是降价。殊不知,任何东西的价格都是有成本底线的,到成本底线附近,价格每降低一分就意味着失败的风险增大一分。所以,那时候很多项目都陷入了供应商和客户双输的悲惨境地,这是不合理的价格所造成的必然结局。 第二拍叫拍肩膀信任。项目拿下来总是要实施的,供应商的老总也许并不能物色到合适的项目经理,没办法只好拿椽子当檩子来用,选一个并不一定能胜任的员工去硬撑。把他叫来,拍拍肩膀语重心长地说:“小李啊,你是咱们公司最有发展潜力的骨干员工,有技术又肯钻研,这个项目就交给你吧,我相信你能干得非常出色!”一般在项目签约后要开一个隆重的项目启动会,会后,甲方代表、乙方代表甚至监理方代表要一起吃饭。席间难免要多喝几杯酒,几杯酒下肚后,供应商老总就把项目经理小李隆重推荐给客户方的老总,说:“小李是我们公司最优秀的顾问,这个项目交给他没问题。”大约这位老总每次都会给客户这么讲。于是,客户方老总就要给小李敬酒:“小李,这个项目就交给你了,你带领大家好好干,我相信你们的水平。” 其实这种信任带有很大的盲目性,这种盲目性也是第一拍的后遗症。因为决策者对信息化并不是非常的了解,所以他只能把项目全权托付给他认为了解的人,至于这个人是不是能胜任,老总并没有深入考察,甚至说也没有能力去深入考察。这就是所托非人,授权的人不一定能完成这项工作,更可怕的是授权基本没有跟踪和监督,因为自己不懂,所以授权出去就完事了。这种盲目的信赖更大的危害在于这是一种错误的激励,错误的激励措施激励着错误的行为。 第三拍叫拍胸脯承诺。小李可能以前并没有做过这么大的项目,正在忐忑不安呢,经双方的老总这么一动员,加上喝了几杯酒,就酒壮英雄胆了,隐隐约约觉得自己还是蛮能干的。于是就一身是胆,觉得领导都信任自己,虽然项目有多方面的困难,但还是要大胆尝试,迎难而上。试想一下,如果你是这个项目经理小李,一位刚参加工作不久的大学毕业生,也没有相关的工作经验,突然双方的领导都信任你,给你一个当项目经理的机会,获取了前所未有的信任,你是一个什么样的感觉? 于是,项目经理小李受到领导如此的激励,为了让领导放心,不管前面是万丈深渊还是地雷阵,就豁出来了,一拍胸脯:“请两位老总放心吧,这事包在我身上了。”其实他说这句话的时候,仅凭一腔热情,是缺乏实力依据的。项目经理的承诺缺乏底气和把握,也带有一定的盲目性。所以说,盲目乐观只会使项目在前进的方向上偏离目标越来越远。自此,三拍之后,我相信这位很帅的项目经理,就穿上一双红舞鞋,或者干脆说被推进了焦油坑,接下来的故事怎么演绎,我想大家都很清楚。 第四拍叫拍桌子骂娘。因为没有关注过程,项目经理在项目中的苦苦挣扎双方公司领导都没有觉察,项目演变成什么样子也没人过问。终有一天,有一方领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远,其实领导本来就没有一个清晰的目标,只是心中隐约有一个项目成果的画像。当他突然觉得项目演绎的样子跟他心中的画像大相径庭的时候,就难免要大发雷霆。拍桌子大骂:“你们都在搞什么名堂?这么长时间了,项目搞成这个样子!”我也曾经作为实施方高层参与一个项目的“救火”,客户方的老总就非常不客气地对我讲:“你们的ERP项目实施了这么长时间,你们的实施顾问像《皇帝的新装》里那两个裁缝一样,整天闷在屋子里对着电脑搞来搞去,我都不知道在搞些什么。”这时候,项目组的成员都满腹委屈,因为在这个过程中他们做了很多工作,遇到了前所未有的困难,领导却全然不知,只看到一个不理想的结果。项目经理小李曾经在酒桌上拍胸脯做过承诺,却没料到现在是这样一个尴尬的局面。仔细想来,这种尴尬局面的出现是必然的,从开始就注定了会有老板拍桌子的这一天。 所以有很多项目经理习惯采取鸵鸟战术,就是隐瞒问题和困难,得过且过,使得问题和困难日复一日地积累,越来越大,等大到爆发的时候已经无可挽回。项目经理曾经为得到老板信任而高兴,却没想到最后换来的却是更大的不信任和批评!项目目标不明确,进度落后,缺乏必要的组织保障和资源支撑,缺乏必要的计划和里程碑,缺乏必要的沟通,没有足够的风险意识都是造成今天这个尴尬局面的因素。老板拍案而起是因为他不了解过程,也是一种鸵鸟战术,还美其名曰“交钥匙工程”。 第五拍叫拍屁股走人。老板的满腔怒火并不能解决问题,结果恐怕会让事情越来越糟。老板不分青红皂白地发脾气、拍桌子,着实拍痛快了,过了把老板瘾,但是作为项目经理和员工,他们也有他们的对策,那就是拍屁股走人。为什么拍屁股走人?现在这个社会,谁也不是包身工,IT行业又这么好找工作,老板不欣赏就走人呗。据了解IT行业尤其是技术人员的跳槽非常频繁,有人甚至一年跳槽好几次,这也是行业的浮躁,IT企业之间互相挖墙角,挖来挖去把薪资水平挖上去了,烂尾工程却越挖越多,把从业人员的心态越挖越糟糕,形成糟糕的人才环境。 受到严厉批评的项目经理小李可能会有两种选择:一是干脆辞职,这个事情没干好失去老板信任,再待下去也没有很好的前途,干脆跳槽到其他单位,重新寻找机会;或者从此消极怠工,把自己的能力收起来,不再当出头鸟,干脆混日子了。 还有一些技术人员,缺乏必要的责任心和使命感,做项目是为了钻研新技术,钻研新技术是为了更好的跳槽,把项目的成败放到次要地位,甚至在项目的最关键时候提出辞职以此要挟老板涨工资。拍屁股走人是项目经理小李最好的选择,因为项目做得一团糟,硬撑下去可能还会有更多更大的困难,还会有更多更大的来自客户和自己老板的责难,但是只要拍屁股辞职走人,所有这一切烦恼都会烟消云散,所有的困难、所有的烦恼就能推得非常干净,就像我们把硬盘格式化了,所有的目录都重建,一切都重头再来,那多轻松。 可怕的是,拍屁股走人会成为习惯,因为拍屁股走人会推掉所有的责任,一下子就脱掉红舞鞋,而且跳槽还可能获得高薪,所以一个动不动就拍屁股走人的项目经理,在新的工作单位遇到困难后还可能拍屁股走人。 第六拍叫拍大腿后悔。五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。项目经理的拍屁股走人使得整个过程中最大的损失者就是我们可怜的老板,他只能拍大腿后悔。这个时候,从决策层到项目经理再到项目组成员,大家都痛心不已,却又无可奈何。双方的老板都会拍着大腿说:“哎呀,早知如此,何必当初!”这就是典型的“六拍”项目。 问题是,“六拍”过后却不吸取教训,在随后的项目又再次重复“六拍”运动…… 这个“六拍”运动非常典型,大家可以回顾一下自己前些年做过的项目,那些项目是不是按照这种“六拍”的模式进行的,或者你是不是正在经历着类似的“六拍”项目;或者有的企业曾经经历过这样的一个“六拍”项目,然后成为惊弓之鸟,很长时间不能忘记项目失败的痛苦,从此对ERP敬而远之。

  • Nov 02
    ERP项目失控的九大原因

    前面讲系统论和项目管理,说到项目经理要牢牢抓住项目的控制权。项目失控就如同风筝断线、火车出轨,发展的趋势完全不可预知,是非常可怕的事情。项目失控是项目管理者永远的痛。然而,究竟是哪些原因导致项目失控呢?这个问题很难回答,不幸的项目各有各的不幸。以笔者的经验和直觉而言,以下这些因素虽然不是造成项目失控的全部,但绝对是项目经理需要高度警惕的、最有可能造成项目失控的危险因素。 目标不明,范围不清 目标不明、范围不清的项目永远都不可能实施成功。所以项目一开始就应该把目标和范围界定清楚,否则就不宜开始实施。如果不知道项目要达成什么目标,那最好的办法是索性不干,等目标明确了再干。如实施的软件到底包括哪些功能模块?覆盖到哪些部门和用户?管理层需要哪些报表和信息?这些问题都是范围界定的问题。 目标不明、范围不清在很多人看来是很滑稽的问题,甚至会问,目标都没想清楚为什么还要上?这应该是IT项目比较突出的问题,因为IT项目是无形的,很多时候客户的需求是朦胧的。比如客户看到或听说沃尔玛的信息化很好,能在一小时内实现全球近四千家分店的盘点,自己也心向往之,想借助信息化达到这种目的,这就是他的业务需求。但这个目标太大、太不确定,然而你要让客户把他的需求表达得更具体一点也很困难,他甚至说不出具体需要哪些功能模块。客户往往不能明确表达他的需求是信息化项目最大的特点和难点,所以供应商要不断探索、引导、激发客户的需求。 情形经常是这样的,在项目刚开始的时候目标和范围都是有的,只不过这时目标和范围因为客户对ERP的理解不到位而具有不确定性和局限性。有些时候,实施方的实施顾问试图修正客户理解的这种具有不确定性和局限性的需求,却因为客户那种防范供应商投机取巧的心理而拒绝接受实施顾问的建议。但随着项目的进行,客户在实施的过程中有了对ERP的全面体验和直接的感受,他的需求才真正得到激发。于是,就强烈要求范围变更和目标再定义,在原来范围的基础上增加很多功能,范围不断扩大。而且,往往以客户就是上帝的有利地位逼迫供应商无条件答应,甚至工期还不能拖延。这就造成一个很大的矛盾,范围扩大,甚至目标改变,而投资不能追加,工期不能拖延,这样的项目不失控才怪。很多IT项目失败就是因为陷入了这个需求的怪圈。 我想应该从三个方面入手来化解这个矛盾。 首先,客户要在签约前尽可能深入了解供应商以及软件的功能,甚至多考察一些案例,我曾经提出过项目选型的“五实”模型(实力、实例、实际、实践和实施)。事前多了解一些,定位就更精准一些。 其次,实施方的顾问还要作出努力,尽量引导客户的需求,甚至激发客户的需求,尤其是核心需求。这就像盖房子必须要有洗手间一样,不管客户有没有明确提出,有洗手间都是核心需求,客户没有提出,顾问就要引导。有的顾问为了减少工作,对客户没有明确提出的核心需求也装聋作哑,敷衍搪塞。殊不知,这种需求迟早是要实现的,等到客户省悟过来再去实现,就会造成很大的被动。 第三,就是双方都要作出努力,范围是项目的自变量,投资、工期是因变量。范围改变,投资和工期不改变是违反客观规律的自欺欺人的做法。所以,范围和目标的小范围变更是难免的,问题是和这种变更相配套的投资追加、工期延长也需要跟上,这需要双方都作出让步,共同实现目标。这一点很多客户不理解,误以为强压供应商实现额外的需求是一种胜利,遗憾的是,使用这种手段的结果往往会导致项目失败并造成巨大损失,ISO9000标准中提出的八大质量管理原则很重要的一条就是与供应方互利的原则。有人讲,把ERP卖贵了是欺骗客户,把ERP卖便宜是更阴险、更潜在的欺骗客户。因为,当供应商的收益不足以支撑他实施好该项目应有的投入时,就会徒增项目失败的风险。 实施策略错误 实施策略的失误是一种方法论上的错误,常见的有以下几种类型。 贪大求全:总想一步到位,摊子铺得太大,顾此失彼,结果到不了位。 先难后易:没有采纳先易后难、循序渐进的原则,一上来就打攻坚战。比如有人选择先实施BOM,觉得这是最关键的。但问题是,实施BOM所需要的很多基础数据是要从其他模块中来,这些基础模块不到位,实施BOM就很困难,所以还要遵循ERP123的原则,退回到基础的进销存管理。如果一上来就试图解决难题,就会碰钉子,受打击,进而丧失了信心,没积累到经验反倒积累了教训,这种惨痛的教训会让你害怕ERP,远离ERP。 缺乏统筹:工作安排缺乏统筹,前后衔接有问题。有的项目做了一半进行不下去了,原因是前一道更紧急的工序没做完,后面只能停工等待了。这种缺乏统筹安排的策略失误也经常会导致一个项目的失控,至少也会导致工期的拖延。 估计的错误:对项目工作量估算不足,没有留有余地,经不起节外生枝,某一环节耽误引起连锁反应,延误整个工期。 盲目赶工:快并不总比慢好。我非常反感有一些项目盲目赶进度,应付上级检查的做法。这些项目后墙不倒,一定要赶到某一天验收,所以就盲目地赶工。有时候慢反而把握大一点,一味地追求速度,难免会因为速度而忽视质量。然而,欲速则不达,等发现质量问题的时候再返回来,就会造成项目失控。 过程监控不力 有的企业领导人把一把手工程做成大撒手工程、交钥匙工程。他们想:反正我又不懂,就交给懂的人去干,到时候你给我一个结果就行了。这种大撒手的做法实际上是一种不负责任的授权,是项目管理的大忌。因为从项目开始到产生结果是一个很长的中间过程,这过程中有太多的岔道和歧路,所以,过程监控的作用就是及时把项目从岔道和歧路上拽回来,使其重新走向正轨。如果缺乏这个环节,那么,当企业领导发现项目走向歧途的时候就为时已晚,无能为力了,项目已经陷入失控状态。 所以,企业高层对项目阶段性的评审非常重要。高层哪怕对ERP不懂,也要经常过问。同样,项目组也要阶段性地主动向高层汇报项目进展状况,让他们了解每一步,知其然,也知其所以然。如果高层不知其所以然,他们就可能是一个定时炸弹,不知道哪天可能会因为项目结果与其所预期的强烈反差而暴跳如雷,拍案而起。 过程评审是最常见的过程监控手段,目的是阶段性地检查项目是不是偏离了目标,过程的中间结果和预期有什么差异,如果出现差异需要通过什么样的手段来纠正和弥补。因为IT项目的中间结果是无形的,所以只有具备专业知识的专家才能对中间结果给予恰当的评价,这就给阶段评审带来一定的难度。 阶段评审不力的后遗症就是容易把错误的东西投入复制。一旦错误的方案被实施发布,再修复的代价就会很高。一个有潜在问题的东西,你复制得越多,潜在的危险就越多,纠正或修复的成本就越大。微软的Windows设计缺陷导致冲击波病毒,为修复这个缺陷,微软要付出很大的代价。经常看到某款汽车因设计缺陷被厂家招回,这个招回的成本也是高得惊人的。所以,把有缺陷的方案投入复制,会导致项目的运行处于不可控的发散状态,是非常危险的。 逃避问题,鸵鸟战术 鸵鸟战术我也强调过多次,项目成员或项目经理因为担心受批评或责难,就把问题藏着掖着,等到实在兜不住的时候爆发出来,就错过了解决问题的最好时机,甚至造成了不可挽回的损失,严重的会导致项目失控。有很多项目经理采取息事宁人、和稀泥的绥靖政策,过分讲求和谐,总在粉饰一团和气的太平景象。对项目中暴露出来的问题,因为怕得罪人、怕受指责而视而不见,使得问题如雪球般越滚越大,越积累越严重,到了爆发的时候就一发不可收拾。 比如,项目进行的关键时刻需要高层领导出面推动或作出决策,项目经理总是找不到领导,或者怕耽误领导更重要的工作,把事情一拖再拖,使得整个项目组处于低效率的待命状态,使项目推动不力。所以,有问题及时暴露,有矛盾及时化解,敢于直面困难,迎难而上是项目经理必备的品质。 畏惧变革 我说过,ERP项目实施常常伴随着企业的管理变革。害怕变革是人的共性,从心理学的角度讲,人们对自己所不熟悉的领域天生存在一种防御心理和畏惧心理。这种心理就使得一些人在ERP实施过程中缩手缩脚、踯躅不前。常见的表现有以下几种。 经验主义:一味地让产品适应企业,甚至完全定制。举一个例子,我曾经参与过一个实施用友EHR的项目,在上系统前,他们的考勤管理是每个月要把所有人的出勤情况打一张表,然后各业务部门经理在表上签字,最后依据这张表核算工资。 上了EHR之后,每个人的每次外出都要在EHR系统中走电子流审批,审批之后就会在电脑里形成记录,这样月底领导在表上签字的环节就可以省略了。因为所有的请假、外出都逐一经过了电子流审批,月底打印出来就行了。可这么一来,企业的领导接受不了,他必须要产品客户化,开发一个能让他签字的考勤表,他签完字才算有效,要不,你这产品就不适合我们企业。后来,我给他解释说,每一次考勤事件的发生,都经过了你的审批,这最后的结果无非就是每一笔审批过的记录汇总,你为什么还要再签字呢?他恍然大悟。这就是经验主义,因为企业在上ERP之前一直是这么运作的,对ERP有一个适应过程,客户要根据需要变革以前的制度。就像陈启申先生讲的:习以为常的事情不一定是合理的事情。事实上,企业很多环节在信息化以后是可以改变和优化的,而且跟手工处理相比,也不失严谨性,还更加快捷。 打退堂鼓:受一点挫折,就怀疑产品不合适,把责任全部推托到软件身上,说软件不好用是掩饰自己不努力学习、打心里排斥ERP的最好借口。操作人员以此为借口给自己不上ERP找台阶下,而这个台阶是轻易不能下的,因为这是一种错误的归因,认为ERP产品不合适,换一个供应商的产品还是不合适,问题的本质在于畏惧变革。 保守的企业文化:一些企业文化过于保守,也会影响ERP项目的成功实施。接受新事物的态度和能力是相辅相成的,态度端正,能力迟早会锻炼出来,态度不端正,自然不会投入时间锻炼,也就谈不上能力提不提高了。用户缺乏创新精神,接受新事物阻力很大,失败的风险也很大。 组织不实,纪律涣散 项目的实施一定要有组织保障,有两个因素会使得ERP实施项目很容易造成组织不实和纪律涣散。一方面,项目组是跨组织的,企业方和实施方之间的约束关系是较松散的合作关系,谁也不好命令谁;另一方面,项目实施是阶段性、一次性的任务,不管是企业方还是实施方的成员都是兼职参与项目,他们本身还有其他的工作在做。 造成组织不实的主要因素如下。 用人不当:所托非人。如果项目经理不具备应有的素质,就很容易出现整个项目推进把握不住要领,工作落不到实处,或逃避责任等情况;关键用户不熟悉业务也可能影响调研、方案和后期维护;实施顾问对产品的把握程度或对企业的理解程度会影响方案的质量;等等。 人手不足:人人都负责,人人都不负责。有时候看起来人挺多,但实际上很多人是靠不住的。既然大家都是兼职做项目,每个人都很容易忙自己的事情,那么项目就落不到实处,工作没有执行力度,项目经理就只能坐等时间一天天流失,等着有一天老板的拍桌子臭骂。 其他资源如硬件、网络等障碍:比如硬件迟迟不能到位,缺乏最基本的基础数据等。这实际上也是组织方面的原因。 组织纪律涣散会导致项目失控。没有组织纪律的项目组是一群乌合之众,尤其是这种跨组织的、多数人兼职参与的项目,如果没有一个强有力的组织纪律保障,整个项目失败的风险就非常大。 举例来说,项目组没有一个严肃的纪律来保证执行力,每一个人对项目的承诺不能按时兑现,每次例会,大家都不能按时完成上周的工作。这时,如果项目经理仍没有措施,一味采用鸵鸟战术,这种不及时完成任务也无所谓的作风将形成一种文化。一旦项目组里存在这样一种文化,项目的执行力就会大打折扣,可以预见,项目几乎处于半失控状态。 数据错误 数据错误对项目的影响是在项目前期不易觉察的,等到问题爆发的时候又常常使项目团队措手不及。信息系统就是把快捷网络技术和现代化的管理手段结合起来实现企业内部管控和各块业务数据的共享,从而提高企业业务的运转效率。但是有一点绝对不能忽视,这种网络技术也同时能够使错误的信息被迅速传播,如果企业以错误信息为依据所作出的决策也必然是错误的。正如陈启申先生所讲:垃圾数据得出的结论也是垃圾,数据错误可能使得企业因上ERP系统而犯更大的错误,蒙受更大的损失。 在ERP系统中,一旦出现账实不符,ERP就变成了数字游戏,一点应用的价值都没有。而且,一旦发现数据错误,要找原因就像大海捞针一样,非常困难,你会发现找数据错误的时间比整理基础数据的时间还要长,投入的精力还要大。如果项目陷入不断整理与核对基础数据的漩涡中,正常的进度安排就会受到很大的影响。我见过一个企业把他们的BOM清单理过七遍,试想,面对几十种产品和几十年的数据资料,整理七遍的工作量有多大?所要投入的工作量和时间足以把一个项目组搞崩溃。所以,数据正确非常重要。 数据错误所造成的返工与核查在项目实施中是一项预料之外的工作。所以,项目组一定要严密组织、严格要求,争取一次性把数据整理好。 内部斗争 内部权力斗争有时候对ERP实施项目的影响是致命的。因为ERP实施过程不可避免地涉及权力再分配,透明化的管理也有可能触动一些人的既得利益。于是,很多企业通常会借助ERP项目来进行内部管理的变革和权力的再分配,这一点往往是企业高管层希望看到的效果,同时也是需要慎之又慎的工作。 在这个过程中,往往会出现项目组成员都不希望看到、也不能控制的情景,甚至把双方的项目经理都逼到进退两难、不知所措的境地。更严重的是借题发挥,借ERP来搞内部斗争,这也是不好的现象。 外部风险 外部风险有时候是不可抗力,影响项目的因素有政治的、社会的、经济的、技术的等诸多方面的因素,有些情况的发生甚至意味着项目叫停。比如说,项目实施过程中,出现企业被另外一个财团收购的情形。在新的形势下,控股的财团在管理上可能有新的要求,或者迫使企业上另外一套软件。还有,因为政策等外界因素的影响,一些原本政府支持的项目资金不能到位,导致项目难以为继。这一点,在本书第3章的“项目管理中的放弃艺术”一文中将有相关的论述。 所以,做项目还要时刻关注外部情况发生了哪些变化,并时刻分析这些变化对项目有什么影响以及这些影响意味着什么。

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