一、 引言 　　 　　‘三分软件、七分实施、十二分数据’，ERP系统实施的成功赖于三方面的因素： 　　 软件、实施、数据，其中数据所占的比重最大。 　　首先，基础数据涉及面广，几乎涵 盖了企业方方面面所有可见和不可见的信息。物料基本信息，产品结构数据，会计科目，供应商信息、客户信息，部门、工厂、仓库、车间信息等等属于可见信息，这些信息在手工作业中也会用到，但是在上系统之前需要规范。不可见信息如单据类型、仓库性质、计划参数、安全库存、提前期等，这些信息在手工管理信息时大部分依赖于个人的经验，没有整理为看得见的书面资料，这些数据是需要花大力气整理的。 　　其次，基础数据准备的工作量大，以上各类信息的记录数从几个到几十万都有，而每条记录包含的字段又可多达几十个甚至上百个，两者的乘积简直是天文数字，通常造成项目延期的原因有90％来自于基础数据整理。 　　再则，数据的正确性是最重要的，数据是程序正确运行的基础，如果其中的数据与实际不符，系统产生的结果将会差之千里。通常造成项目失败的原因有80％以上来自于数据不正确，没有指导意义。 　　正是因为基础数据具有这些特征，从而造成了收集准备工作量大，一般需要多个部门协调，投入的人力和时间都比较多，所以一定要引起足够的重视。 　　ERP实施需要准备的数据分为三大类：即代码数据、静态数据和运行初始化数据，前两项也称为基础数据，后一项称为业务数据。下面主要针对基础数据部分加以说明，包括：物料编码、BOM（含材料定额）、工艺数据(含工时定额)、计控单元、期量标准、价格数据六类数据，这六类数据是最基本的，也是最重要的。  　　二、 ERP系统中的基础数据  　　1、 物料编码和物料主文件 　　1.1 物料编码 　　物料包括： 　　* 产品及其组成物料、原材料、及其他产品配套物资 　　* 辅料、低值易耗 　　* 劳保用品、办公用品 　　* 设备备品、备件 　　* 工具类 　　首先企业要制订不同类物料的编码规则，根据编码规则进行上述物料的编码，其中工具类和设备备品备件类等物料不属于直接组成产品的物料，可以单独进行编码，由工具、设备相关部门按照编码规则独立维护，最终进入物料主文件以物料的形式进行管理。 　　1.2 物料主文件 　　 根据编码规则进行编码后建立物料主文件信息，物料主文件的建立可按照企业的实际情况，可以手工录入，也可以从原有系统中移植过来，再根据ERP系统的要求进行数据的整理和定义；物料主文件信息包括：物料号、名称、图号、材质、规格、计量单位、工艺路线、重量、来源码、订货方针码、物料分类码、计划员、采购员、备注等 　　1.3 物料清单(BOM) 　　以树结构的形式搭建产品制造BOM，可根据企业的实际情况，分析哪些产品要进ERP系统，采集的范围要按照生产计划中涉及的产品的原则进行采集；在物料清单的采集完成后，要制定相关的数据维护规范，例如：产品配置和合同数据的维护规范、产品配置中选用件的搭建标准、更改通知单的维护规范等，建议：产品和零部件的关系由设计部门维护、零件和材料定额的维护由工艺部门来维护。 　　2、 工艺文件 　　工艺文件作为ERP系统中生产管理工单执行的依据，其工序信息作为车间作业执行的依据；其路线信息作为车间控制模块工单形成的依据；其工时定额数据作为车间完工工作量、车间考核、成本核算的重要依据。 　　2.1工序卡信息 　　以技术部门CAPP工艺数据为依据，收集记录零件的加工工艺信息，包括零件的加工工艺、路线信息、工时定额信息。由技术部门负责提供和维护相关信息。 　　2.2工艺过程卡信息(工艺路线信息) 　　根据零件的工序卡信息，将相同计控单元进行合并后形成零件的工艺路线，同时将相同计控单元的工序的工时定额汇总后形成工艺过程卡的工时定额信息。工艺过程卡的信息应该由工序卡信息汇总生成，而不应该人工建立。工艺过程卡的信息作为车间控制的依据。 　　3、 计控单元 　　 计控单元是生产计划控制的最小单元，计控单元划分是ERP的生产管理系统中关键技术之一，在划分计控单元时考虑各个加工单位的生产实际，同时考虑财务成本中心划分原则，成本中心必须能够涵盖计控单元，满足财务核算的需求。 　　4、 期量标准 　　期量标准数据是ERP系统中生产管理模块和采购管理模块运行的重要数据，以物料为对象收集整理。期量标准主要涉及期和量两个方面，其中期包括提前期和间隔期；量包括安全库存量、最大最小订货量、倍数订货量。 　　间隔期用来控制计划的批次，自制物料的间隔期表示间隔多长时间下一次计划, 也就是每生产一次可满足多长时间的耗用，是一个控制生产批量的参数。对有来源关系物料（同件号，不同加工状态），其物料装配状态的间隔期 <=物料加工状态的间隔期 <= 物料毛坯状态的间隔期。同理结合件的间隔期 <= 其下属零件的间隔期；采购物料的间隔期表示多长时间采购一次，提前期用来控制计划的需求日期。 　　自制物料的提前期的制订，需要先确定计控单元。然后形成自制物料按计控单元细分的的工艺过程卡。 　　采购物料的提前期表示物料的采购周期，即在一般情况下，从供应商得到供货计划开始至到货入库之间的周期。 　　为了计划考核时使计划日期集中在考核期(习惯以周为单位)的期末，建议将自制物料的提前期设计为考核期的倍数。 　　安全库存量、最大最小订货量、倍数订货量用来控制计划的数量，在MRP运算时根据物料运算后的净需求结合上述量的参数对计划数量进行合理修正。 　　期量标准信息主要用于MRP计算时确定物料的计划批量和需求日期，这些信息的正确与否直接影响到物料需求计划的可行性，为此在数据采集过程中这类数据非常重要。 　　5、 价格数据 　　为了准确、及时的反映企业资金流与物流、信息流的同步流动，合理考核成本中心、费用中心、利润中心，要求建立严格完整的价格体系，满足核算和考核的要求。 　　一般的价格数据如下： 　　* 材料的采购计划价格：本价格是核算材料库存成本的关键数据； 　　* 材料的销售结算价格，本价格是企业销售材料时，根据销售合同后制定的价格； 　　* 加工零件的计划价，本价格是核算车间在制品的基础数据。同时也是考核成本中心之间结算的依据。 　　* 零件在不同工序上的价格，包括零件的材料费和上道工序的加工费，本道工序的加工费。它是核算成本中心间在制品转移的价格依据。 　　* 加工零件的外协结算价格，它是与外协厂家进行结算的价格依据。因为外协结算价格在实际运用中往往实际发生业滞后，因此在处理外协暂估时我们使用零件的计划价格。并且，企业在提供价格的时候，要充分考虑到价格的起效时间。同时，区分是结算料费和工费，还是只结算工费。 　　* 产品销售价格，本价格是在产品销售时的参考价格，此价格可以根据企业的实际情况提供。  　　三、 结束语  　　总之，ERP实施过程中数据准备是一项十分繁重而枯燥的工作，同时又是一项十分重要的工作，数据准备的优劣，直接影响到系统运行的结果，对于以后能否顺利开展工作，也会起到决定性的作用，由于工作量大，涉及的单位比较多，这就要求负责数据准备的人员的知识面要广，责任心要强。为此，数据准备时，建议从有关部门抽出从事本部门业务工作、有丰富工作经验、熟悉本部门各项业务的管理人员，把他们组织起来，同计算机专业人员与数据管理人员一起集中工作，专门从事数据的采集与整理，这样便于集中统一管理，保证数据准备的时间进度，对在数据准备过程中发现的错误，能够迅速做出反映，并及时进行调整。 

前些年，ERP项目失败的案例很多，至于为什么失败？究其原因则众说纷纭，这就引来一个问题，叫做ERP项目失败归因。归因是心理学上的说法，就是为事件找原因，错误的归因就会得出错误的结论，错误的归因更容易成为错误的行为导向。比如说，有同学大学四级考试没通过，却归因到眼镜度数不够高，没抄上前排同学的答案，这就是错误的归因。以前大家对ERP项目实施失败存在很多错误的归因，原因找错了，所以后来采取的行动也会是错误的，而错误行动又会使企业信息化沿着错误的方向走得越来越远。人都有一个通病，就是一件事情一旦发生，第一个想法就是逃避责任，寻找客观理由，对自身的不足讳莫如深，其实这就是片面的归因。比如讲实施失败，大多会归为软件不好操作，成熟度不高，甚至归因为供应商配合不好等等，却很少有归因为客户方自己贯彻不力、投入不够的，即使有，也是轻描淡写。 我想“上ERP是找死”的说法，也在客观上给了很多人一个归因的理由，而且这个理由是一个很好的推卸责任的台阶。有人就讲了，本来上ERP就是找死，于是就轻而易举地找到台阶并就势而下，把所有的责任和过错都抹平了，一切跟没有发生过一样。那些曾经实施ERP失败却又没有找到正确原因的企业，再次上ERP时就产生了疑虑，因为当年归因的那些客观理由还存在，所以就成了惊弓之鸟，不敢决策了。 因此，不管ERP实施的情况如何，希望大家都能有一个正确的归因。正确的归因太重要了，这个归因直接决定企业信息化在后续阶段还能不能健康发展。项目失败或者部分失败，一定要找到失败的真实全面的原因，这样找得的原因才是正确的归因，而不是盲目地讲产品的成熟度，讲业界的大环境不好。甚至于有一些不负责任的记者也在撰写一些错误归因的文章，使得情况越来越糟。 其实从某种意义上来讲，中国从来没有一个失败的ERP。失败的标准是什么？怎么衡量失败？至今还没有一个统一的判断成败的标准。即使在大家公认的失败项目中，也存在成功之处，比如说借助项目锻炼了一批人，为他们灌输了ERP管理的思想和意识，甚至也锻炼出一批懂软件的操作人员。从这个意义上来讲，其实也有成功的一面，至少没有完全失败。 那么，对ERP项目失败的普遍原因能否做一个正确的归因呢？美国Gartner Group公司在2000年发表了有关IT项目的调查结果，该调查把项目失败的原因总结为四大类。 第一类是项目组织原因。包括项目经理是否称职、项目组织构架是否合理、人员是否安排到恰当的位置、是否执行有效的激励制度、是否处理好各方利益以及冲突等等。ERP项目组成员一般都是跨组织的，项目组中既有实施方的实施顾问和项目经理，又有客户自己的各级领导、应用人员和项目经理，甚至还有监理方代表，所有组织成员几乎都是兼职参与项目。鉴于此，有几点需要非常重视： 组织成员职责明确，每一个任务都要落到实处，每一个人都要对自己分担的工作负责； 项目组成员之间相互支持，相互信任； 以客户方为主体，因为他们迟早要独立操作和维护； 建立组织沟通和协调机制。 第二类原因是需求缺乏管理。包括需求分析草率、对需求变更的危害认识不足、变更缺乏规范化和必要的流程、普遍缺乏定量指标控制等因素。在ERP实施项目中范围管理很重要，范围不明确，就是目标不明确。没有明确的范围，根本谈不上项目的成功与否，时间和预算也都是空谈。所以需要重视以下几点： 范围锁定，范围不明确就不能开始实施； 要充分评估变更对项目各个方面的影响，需求变更甚至要引发合同的变更和项目整体进度与投资的变更； 需求变更要走严格的流程，变更后要通知到与之所有相关的人，各块作业同时采用变更措施。 第三类原因就是缺乏计划和控制。包括计划以定性代替定量、目标责任制不清、沟通渠道不畅通、缺乏动态跟踪的工具，不能应付变化、无风险储备等。计划的作用虽然不能立竿见影，但没有计划所引起的混乱却显而易见。这里需要注意几点： 计划的全面周到性； 计划对变化和风险的预先考虑； 计划的跟踪和反馈； 计划的滚动和调整。 最后一类原因就是估算错误。软件本身的复杂性、不同企业还有不同的企业文化和背景，使得对项目的工期很难估算准确。客观上来讲，信息化项目要估算准确非常困难，就算是两个企业买了同样一套软件，上同样的模块，上同样的站点数，实施的周期和难易程度仍然可能差别很大。因为企业文化不一样，有些企业文化非常好，大家做事都积极负责；有些企业的文化不是很好，凡事都是被动应付。如果是后者的话，实施的周期就会延长，失败的风险就会加大；如果是前者的话，实施成功的系数就会增大，而周期也会缩短，这是影响估算的因素。在这里切记以下几点： 参考同类型项目实施的历史数据； 运用科学的估算方法和工具； 充分考虑文化、环境等外围因素； 工期估算避免外界干扰，有的企业不顾实际状况，预先把完工日期卡死，使得估算失去意义。 对ERP项目的失败分析，当然还有更多的原因分类方法，但是都能归类到以上四大类之中。

用“六拍”对失败的项目实施过程进行总结非常精辟。 第一拍叫拍脑门决策。就是说一个项目的决策过程非常随意，没有量化的投资回报分析，就是凭感觉。感觉项目有前途就上，或者看别人上咱也上。很多项目在决定上马之前，没有投资回报分析，很少考虑其中的困难和风险，一味地想着项目实施成功后的收益。在上信息化之前，缺少一些结合企业实际的分析和考虑，究竟信息化能带来什么效益，应该先上什么，后上什么，都没有考虑清楚。甚至有的项目的上马并不是效益驱动的，尤其是前几年国家资助的一些项目，反正国家给了一批钱，企业还要配套一笔钱，于是凭感觉赶紧上个项目试试。所以说，很多项目在决策阶段就决定了其注定失败的命运。从第一拍就拍出后遗症，这个项目该不该上？如何上？上哪些？它的投资回报周期有多长？拍脑门拍出来的项目目标一般不清楚，决策者一味地想项目成功美好的一面，所以这是我们典型的“六拍”项目的第一拍，对项目后续的风险和困难估计不足，加大了失败的风险。 既然事情的决策过程是感性的，决策者也不知道该投入多少，一些决策者心目中甚至认为ERP就是一张光盘，不应该值很多钱的。有一个企业老总曾经跟我讲：“你们那个ERP不就是五元钱一张光盘的成本吗，干吗卖那么贵呢？你卖一万个也是卖，卖一百万个也是卖，你便宜点，多卖几套不就完了吗？”在他们心目中只有一个想法，就是压价。而前几年的ERP供应商对ERP软件的成本也不甚清楚，对实施成功所要付出的工作量也没有明确的概念，在激烈的竞争环境下，面对不是很理性的客户，要拿下订单只有一种选择，就是降价。殊不知，任何东西的价格都是有成本底线的，到成本底线附近，价格每降低一分就意味着失败的风险增大一分。所以，那时候很多项目都陷入了供应商和客户双输的悲惨境地，这是不合理的价格所造成的必然结局。 第二拍叫拍肩膀信任。项目拿下来总是要实施的，供应商的老总也许并不能物色到合适的项目经理，没办法只好拿椽子当檩子来用，选一个并不一定能胜任的员工去硬撑。把他叫来，拍拍肩膀语重心长地说：“小李啊，你是咱们公司最有发展潜力的骨干员工，有技术又肯钻研，这个项目就交给你吧，我相信你能干得非常出色！”一般在项目签约后要开一个隆重的项目启动会，会后，甲方代表、乙方代表甚至监理方代表要一起吃饭。席间难免要多喝几杯酒，几杯酒下肚后，供应商老总就把项目经理小李隆重推荐给客户方的老总，说：“小李是我们公司最优秀的顾问，这个项目交给他没问题。”大约这位老总每次都会给客户这么讲。于是，客户方老总就要给小李敬酒：“小李，这个项目就交给你了，你带领大家好好干，我相信你们的水平。” 其实这种信任带有很大的盲目性，这种盲目性也是第一拍的后遗症。因为决策者对信息化并不是非常的了解，所以他只能把项目全权托付给他认为了解的人，至于这个人是不是能胜任，老总并没有深入考察，甚至说也没有能力去深入考察。这就是所托非人，授权的人不一定能完成这项工作，更可怕的是授权基本没有跟踪和监督，因为自己不懂，所以授权出去就完事了。这种盲目的信赖更大的危害在于这是一种错误的激励，错误的激励措施激励着错误的行为。 第三拍叫拍胸脯承诺。小李可能以前并没有做过这么大的项目，正在忐忑不安呢，经双方的老总这么一动员，加上喝了几杯酒，就酒壮英雄胆了，隐隐约约觉得自己还是蛮能干的。于是就一身是胆，觉得领导都信任自己，虽然项目有多方面的困难，但还是要大胆尝试，迎难而上。试想一下，如果你是这个项目经理小李，一位刚参加工作不久的大学毕业生，也没有相关的工作经验，突然双方的领导都信任你，给你一个当项目经理的机会，获取了前所未有的信任，你是一个什么样的感觉？ 于是，项目经理小李受到领导如此的激励，为了让领导放心，不管前面是万丈深渊还是地雷阵，就豁出来了，一拍胸脯：“请两位老总放心吧，这事包在我身上了。”其实他说这句话的时候，仅凭一腔热情，是缺乏实力依据的。项目经理的承诺缺乏底气和把握，也带有一定的盲目性。所以说，盲目乐观只会使项目在前进的方向上偏离目标越来越远。自此，三拍之后，我相信这位很帅的项目经理，就穿上一双红舞鞋，或者干脆说被推进了焦油坑，接下来的故事怎么演绎，我想大家都很清楚。 第四拍叫拍桌子骂娘。因为没有关注过程，项目经理在项目中的苦苦挣扎双方公司领导都没有觉察，项目演变成什么样子也没人过问。终有一天，有一方领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，其实领导本来就没有一个清晰的目标，只是心中隐约有一个项目成果的画像。当他突然觉得项目演绎的样子跟他心中的画像大相径庭的时候，就难免要大发雷霆。拍桌子大骂：“你们都在搞什么名堂？这么长时间了，项目搞成这个样子！”我也曾经作为实施方高层参与一个项目的“救火”，客户方的老总就非常不客气地对我讲：“你们的ERP项目实施了这么长时间，你们的实施顾问像《皇帝的新装》里那两个裁缝一样，整天闷在屋子里对着电脑搞来搞去，我都不知道在搞些什么。”这时候，项目组的成员都满腹委屈，因为在这个过程中他们做了很多工作，遇到了前所未有的困难，领导却全然不知，只看到一个不理想的结果。项目经理小李曾经在酒桌上拍胸脯做过承诺，却没料到现在是这样一个尴尬的局面。仔细想来，这种尴尬局面的出现是必然的，从开始就注定了会有老板拍桌子的这一天。 所以有很多项目经理习惯采取鸵鸟战术，就是隐瞒问题和困难，得过且过，使得问题和困难日复一日地积累，越来越大，等大到爆发的时候已经无可挽回。项目经理曾经为得到老板信任而高兴，却没想到最后换来的却是更大的不信任和批评！项目目标不明确，进度落后，缺乏必要的组织保障和资源支撑，缺乏必要的计划和里程碑，缺乏必要的沟通，没有足够的风险意识都是造成今天这个尴尬局面的因素。老板拍案而起是因为他不了解过程，也是一种鸵鸟战术，还美其名曰“交钥匙工程”。 第五拍叫拍屁股走人。老板的满腔怒火并不能解决问题，结果恐怕会让事情越来越糟。老板不分青红皂白地发脾气、拍桌子，着实拍痛快了，过了把老板瘾，但是作为项目经理和员工，他们也有他们的对策，那就是拍屁股走人。为什么拍屁股走人？现在这个社会，谁也不是包身工，IT行业又这么好找工作，老板不欣赏就走人呗。据了解IT行业尤其是技术人员的跳槽非常频繁，有人甚至一年跳槽好几次，这也是行业的浮躁，IT企业之间互相挖墙角，挖来挖去把薪资水平挖上去了，烂尾工程却越挖越多，把从业人员的心态越挖越糟糕，形成糟糕的人才环境。 受到严厉批评的项目经理小李可能会有两种选择：一是干脆辞职，这个事情没干好失去老板信任，再待下去也没有很好的前途，干脆跳槽到其他单位，重新寻找机会；或者从此消极怠工，把自己的能力收起来，不再当出头鸟，干脆混日子了。 还有一些技术人员，缺乏必要的责任心和使命感，做项目是为了钻研新技术，钻研新技术是为了更好的跳槽，把项目的成败放到次要地位，甚至在项目的最关键时候提出辞职以此要挟老板涨工资。拍屁股走人是项目经理小李最好的选择，因为项目做得一团糟，硬撑下去可能还会有更多更大的困难，还会有更多更大的来自客户和自己老板的责难，但是只要拍屁股辞职走人，所有这一切烦恼都会烟消云散，所有的困难、所有的烦恼就能推得非常干净，就像我们把硬盘格式化了，所有的目录都重建，一切都重头再来，那多轻松。 可怕的是，拍屁股走人会成为习惯，因为拍屁股走人会推掉所有的责任，一下子就脱掉红舞鞋，而且跳槽还可能获得高薪，所以一个动不动就拍屁股走人的项目经理，在新的工作单位遇到困难后还可能拍屁股走人。 第六拍叫拍大腿后悔。五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。项目经理的拍屁股走人使得整个过程中最大的损失者就是我们可怜的老板，他只能拍大腿后悔。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。双方的老板都会拍着大腿说：“哎呀，早知如此，何必当初！”这就是典型的“六拍”项目。 问题是，“六拍”过后却不吸取教训，在随后的项目又再次重复“六拍”运动…… 这个“六拍”运动非常典型，大家可以回顾一下自己前些年做过的项目，那些项目是不是按照这种“六拍”的模式进行的，或者你是不是正在经历着类似的“六拍”项目；或者有的企业曾经经历过这样的一个“六拍”项目，然后成为惊弓之鸟，很长时间不能忘记项目失败的痛苦，从此对ERP敬而远之。

前面讲系统论和项目管理，说到项目经理要牢牢抓住项目的控制权。项目失控就如同风筝断线、火车出轨，发展的趋势完全不可预知，是非常可怕的事情。项目失控是项目管理者永远的痛。然而，究竟是哪些原因导致项目失控呢？这个问题很难回答，不幸的项目各有各的不幸。以笔者的经验和直觉而言，以下这些因素虽然不是造成项目失控的全部，但绝对是项目经理需要高度警惕的、最有可能造成项目失控的危险因素。 目标不明，范围不清目标不明、范围不清的项目永远都不可能实施成功。所以项目一开始就应该把目标和范围界定清楚，否则就不宜开始实施。如果不知道项目要达成什么目标，那最好的办法是索性不干，等目标明确了再干。如实施的软件到底包括哪些功能模块？覆盖到哪些部门和用户？管理层需要哪些报表和信息？这些问题都是范围界定的问题。 目标不明、范围不清在很多人看来是很滑稽的问题，甚至会问，目标都没想清楚为什么还要上？这应该是IT项目比较突出的问题，因为IT项目是无形的，很多时候客户的需求是朦胧的。比如客户看到或听说沃尔玛的信息化很好，能在一小时内实现全球近四千家分店的盘点，自己也心向往之，想借助信息化达到这种目的，这就是他的业务需求。但这个目标太大、太不确定，然而你要让客户把他的需求表达得更具体一点也很困难，他甚至说不出具体需要哪些功能模块。客户往往不能明确表达他的需求是信息化项目最大的特点和难点，所以供应商要不断探索、引导、激发客户的需求。 情形经常是这样的，在项目刚开始的时候目标和范围都是有的，只不过这时目标和范围因为客户对ERP的理解不到位而具有不确定性和局限性。有些时候，实施方的实施顾问试图修正客户理解的这种具有不确定性和局限性的需求，却因为客户那种防范供应商投机取巧的心理而拒绝接受实施顾问的建议。但随着项目的进行，客户在实施的过程中有了对ERP的全面体验和直接的感受，他的需求才真正得到激发。于是，就强烈要求范围变更和目标再定义，在原来范围的基础上增加很多功能，范围不断扩大。而且，往往以客户就是上帝的有利地位逼迫供应商无条件答应，甚至工期还不能拖延。这就造成一个很大的矛盾，范围扩大，甚至目标改变，而投资不能追加，工期不能拖延，这样的项目不失控才怪。很多IT项目失败就是因为陷入了这个需求的怪圈。 我想应该从三个方面入手来化解这个矛盾。 首先，客户要在签约前尽可能深入了解供应商以及软件的功能，甚至多考察一些案例，我曾经提出过项目选型的“五实”模型(实力、实例、实际、实践和实施)。事前多了解一些，定位就更精准一些。 其次，实施方的顾问还要作出努力，尽量引导客户的需求，甚至激发客户的需求，尤其是核心需求。这就像盖房子必须要有洗手间一样，不管客户有没有明确提出，有洗手间都是核心需求，客户没有提出，顾问就要引导。有的顾问为了减少工作，对客户没有明确提出的核心需求也装聋作哑，敷衍搪塞。殊不知，这种需求迟早是要实现的，等到客户省悟过来再去实现，就会造成很大的被动。 第三，就是双方都要作出努力，范围是项目的自变量，投资、工期是因变量。范围改变，投资和工期不改变是违反客观规律的自欺欺人的做法。所以，范围和目标的小范围变更是难免的，问题是和这种变更相配套的投资追加、工期延长也需要跟上，这需要双方都作出让步，共同实现目标。这一点很多客户不理解，误以为强压供应商实现额外的需求是一种胜利，遗憾的是，使用这种手段的结果往往会导致项目失败并造成巨大损失，ISO9000标准中提出的八大质量管理原则很重要的一条就是与供应方互利的原则。有人讲，把ERP卖贵了是欺骗客户，把ERP卖便宜是更阴险、更潜在的欺骗客户。因为，当供应商的收益不足以支撑他实施好该项目应有的投入时，就会徒增项目失败的风险。 实施策略错误实施策略的失误是一种方法论上的错误，常见的有以下几种类型。 贪大求全：总想一步到位，摊子铺得太大，顾此失彼，结果到不了位。 先难后易：没有采纳先易后难、循序渐进的原则，一上来就打攻坚战。比如有人选择先实施BOM，觉得这是最关键的。但问题是，实施BOM所需要的很多基础数据是要从其他模块中来，这些基础模块不到位，实施BOM就很困难，所以还要遵循ERP123的原则，退回到基础的进销存管理。如果一上来就试图解决难题，就会碰钉子，受打击，进而丧失了信心，没积累到经验反倒积累了教训，这种惨痛的教训会让你害怕ERP，远离ERP。 缺乏统筹：工作安排缺乏统筹，前后衔接有问题。有的项目做了一半进行不下去了，原因是前一道更紧急的工序没做完，后面只能停工等待了。这种缺乏统筹安排的策略失误也经常会导致一个项目的失控，至少也会导致工期的拖延。 估计的错误：对项目工作量估算不足，没有留有余地，经不起节外生枝，某一环节耽误引起连锁反应，延误整个工期。 盲目赶工：快并不总比慢好。我非常反感有一些项目盲目赶进度，应付上级检查的做法。这些项目后墙不倒，一定要赶到某一天验收，所以就盲目地赶工。有时候慢反而把握大一点，一味地追求速度，难免会因为速度而忽视质量。然而，欲速则不达，等发现质量问题的时候再返回来，就会造成项目失控。 过程监控不力有的企业领导人把一把手工程做成大撒手工程、交钥匙工程。他们想：反正我又不懂，就交给懂的人去干，到时候你给我一个结果就行了。这种大撒手的做法实际上是一种不负责任的授权，是项目管理的大忌。因为从项目开始到产生结果是一个很长的中间过程，这过程中有太多的岔道和歧路，所以，过程监控的作用就是及时把项目从岔道和歧路上拽回来，使其重新走向正轨。如果缺乏这个环节，那么，当企业领导发现项目走向歧途的时候就为时已晚，无能为力了，项目已经陷入失控状态。 所以，企业高层对项目阶段性的评审非常重要。高层哪怕对ERP不懂，也要经常过问。同样，项目组也要阶段性地主动向高层汇报项目进展状况，让他们了解每一步，知其然，也知其所以然。如果高层不知其所以然，他们就可能是一个定时炸弹，不知道哪天可能会因为项目结果与其所预期的强烈反差而暴跳如雷，拍案而起。 过程评审是最常见的过程监控手段，目的是阶段性地检查项目是不是偏离了目标，过程的中间结果和预期有什么差异，如果出现差异需要通过什么样的手段来纠正和弥补。因为IT项目的中间结果是无形的，所以只有具备专业知识的专家才能对中间结果给予恰当的评价，这就给阶段评审带来一定的难度。 阶段评审不力的后遗症就是容易把错误的东西投入复制。一旦错误的方案被实施发布，再修复的代价就会很高。一个有潜在问题的东西，你复制得越多，潜在的危险就越多，纠正或修复的成本就越大。微软的Windows设计缺陷导致冲击波病毒，为修复这个缺陷，微软要付出很大的代价。经常看到某款汽车因设计缺陷被厂家招回，这个招回的成本也是高得惊人的。所以，把有缺陷的方案投入复制，会导致项目的运行处于不可控的发散状态，是非常危险的。 逃避问题，鸵鸟战术鸵鸟战术我也强调过多次，项目成员或项目经理因为担心受批评或责难，就把问题藏着掖着，等到实在兜不住的时候爆发出来，就错过了解决问题的最好时机，甚至造成了不可挽回的损失，严重的会导致项目失控。有很多项目经理采取息事宁人、和稀泥的绥靖政策，过分讲求和谐，总在粉饰一团和气的太平景象。对项目中暴露出来的问题，因为怕得罪人、怕受指责而视而不见，使得问题如雪球般越滚越大，越积累越严重，到了爆发的时候就一发不可收拾。 比如，项目进行的关键时刻需要高层领导出面推动或作出决策，项目经理总是找不到领导，或者怕耽误领导更重要的工作，把事情一拖再拖，使得整个项目组处于低效率的待命状态，使项目推动不力。所以，有问题及时暴露，有矛盾及时化解，敢于直面困难，迎难而上是项目经理必备的品质。 畏惧变革我说过，ERP项目实施常常伴随着企业的管理变革。害怕变革是人的共性，从心理学的角度讲，人们对自己所不熟悉的领域天生存在一种防御心理和畏惧心理。这种心理就使得一些人在ERP实施过程中缩手缩脚、踯躅不前。常见的表现有以下几种。 经验主义：一味地让产品适应企业，甚至完全定制。举一个例子，我曾经参与过一个实施用友EHR的项目，在上系统前，他们的考勤管理是每个月要把所有人的出勤情况打一张表，然后各业务部门经理在表上签字，最后依据这张表核算工资。 上了EHR之后，每个人的每次外出都要在EHR系统中走电子流审批，审批之后就会在电脑里形成记录，这样月底领导在表上签字的环节就可以省略了。因为所有的请假、外出都逐一经过了电子流审批，月底打印出来就行了。可这么一来，企业的领导接受不了，他必须要产品客户化，开发一个能让他签字的考勤表，他签完字才算有效，要不，你这产品就不适合我们企业。后来，我给他解释说，每一次考勤事件的发生，都经过了你的审批，这最后的结果无非就是每一笔审批过的记录汇总，你为什么还要再签字呢？他恍然大悟。这就是经验主义，因为企业在上ERP之前一直是这么运作的，对ERP有一个适应过程，客户要根据需要变革以前的制度。就像陈启申先生讲的：习以为常的事情不一定是合理的事情。事实上，企业很多环节在信息化以后是可以改变和优化的，而且跟手工处理相比，也不失严谨性，还更加快捷。 打退堂鼓：受一点挫折，就怀疑产品不合适，把责任全部推托到软件身上，说软件不好用是掩饰自己不努力学习、打心里排斥ERP的最好借口。操作人员以此为借口给自己不上ERP找台阶下，而这个台阶是轻易不能下的，因为这是一种错误的归因，认为ERP产品不合适，换一个供应商的产品还是不合适，问题的本质在于畏惧变革。 保守的企业文化：一些企业文化过于保守，也会影响ERP项目的成功实施。接受新事物的态度和能力是相辅相成的，态度端正，能力迟早会锻炼出来，态度不端正，自然不会投入时间锻炼，也就谈不上能力提不提高了。用户缺乏创新精神，接受新事物阻力很大，失败的风险也很大。 组织不实，纪律涣散项目的实施一定要有组织保障，有两个因素会使得ERP实施项目很容易造成组织不实和纪律涣散。一方面，项目组是跨组织的，企业方和实施方之间的约束关系是较松散的合作关系，谁也不好命令谁；另一方面，项目实施是阶段性、一次性的任务，不管是企业方还是实施方的成员都是兼职参与项目，他们本身还有其他的工作在做。 造成组织不实的主要因素如下。 用人不当：所托非人。如果项目经理不具备应有的素质，就很容易出现整个项目推进把握不住要领，工作落不到实处，或逃避责任等情况；关键用户不熟悉业务也可能影响调研、方案和后期维护；实施顾问对产品的把握程度或对企业的理解程度会影响方案的质量；等等。 人手不足：人人都负责，人人都不负责。有时候看起来人挺多，但实际上很多人是靠不住的。既然大家都是兼职做项目，每个人都很容易忙自己的事情，那么项目就落不到实处，工作没有执行力度，项目经理就只能坐等时间一天天流失，等着有一天老板的拍桌子臭骂。 其他资源如硬件、网络等障碍：比如硬件迟迟不能到位，缺乏最基本的基础数据等。这实际上也是组织方面的原因。 组织纪律涣散会导致项目失控。没有组织纪律的项目组是一群乌合之众，尤其是这种跨组织的、多数人兼职参与的项目，如果没有一个强有力的组织纪律保障，整个项目失败的风险就非常大。 举例来说，项目组没有一个严肃的纪律来保证执行力，每一个人对项目的承诺不能按时兑现，每次例会，大家都不能按时完成上周的工作。这时，如果项目经理仍没有措施，一味采用鸵鸟战术，这种不及时完成任务也无所谓的作风将形成一种文化。一旦项目组里存在这样一种文化，项目的执行力就会大打折扣，可以预见，项目几乎处于半失控状态。 数据错误数据错误对项目的影响是在项目前期不易觉察的，等到问题爆发的时候又常常使项目团队措手不及。信息系统就是把快捷网络技术和现代化的管理手段结合起来实现企业内部管控和各块业务数据的共享，从而提高企业业务的运转效率。但是有一点绝对不能忽视，这种网络技术也同时能够使错误的信息被迅速传播，如果企业以错误信息为依据所作出的决策也必然是错误的。正如陈启申先生所讲：垃圾数据得出的结论也是垃圾，数据错误可能使得企业因上ERP系统而犯更大的错误，蒙受更大的损失。 在ERP系统中，一旦出现账实不符，ERP就变成了数字游戏，一点应用的价值都没有。而且，一旦发现数据错误，要找原因就像大海捞针一样，非常困难，你会发现找数据错误的时间比整理基础数据的时间还要长，投入的精力还要大。如果项目陷入不断整理与核对基础数据的漩涡中，正常的进度安排就会受到很大的影响。我见过一个企业把他们的BOM清单理过七遍，试想，面对几十种产品和几十年的数据资料，整理七遍的工作量有多大？所要投入的工作量和时间足以把一个项目组搞崩溃。所以，数据正确非常重要。 数据错误所造成的返工与核查在项目实施中是一项预料之外的工作。所以，项目组一定要严密组织、严格要求，争取一次性把数据整理好。 内部斗争内部权力斗争有时候对ERP实施项目的影响是致命的。因为ERP实施过程不可避免地涉及权力再分配，透明化的管理也有可能触动一些人的既得利益。于是，很多企业通常会借助ERP项目来进行内部管理的变革和权力的再分配，这一点往往是企业高管层希望看到的效果，同时也是需要慎之又慎的工作。 在这个过程中，往往会出现项目组成员都不希望看到、也不能控制的情景，甚至把双方的项目经理都逼到进退两难、不知所措的境地。更严重的是借题发挥，借ERP来搞内部斗争，这也是不好的现象。 外部风险外部风险有时候是不可抗力，影响项目的因素有政治的、社会的、经济的、技术的等诸多方面的因素，有些情况的发生甚至意味着项目叫停。比如说，项目实施过程中，出现企业被另外一个财团收购的情形。在新的形势下，控股的财团在管理上可能有新的要求，或者迫使企业上另外一套软件。还有，因为政策等外界因素的影响，一些原本政府支持的项目资金不能到位，导致项目难以为继。这一点，在本书第3章的“项目管理中的放弃艺术”一文中将有相关的论述。 所以，做项目还要时刻关注外部情况发生了哪些变化，并时刻分析这些变化对项目有什么影响以及这些影响意味着什么。

常听这样一句话：“实施ERP的过程就是权力再分配的过程”。有人听后振奋，有人听后郁闷。于是，ERP实施了，阻力增大了，抱怨开始了，流程翻来覆去定不下来，项目组的苦恼也随之而来了…… 如果这句话不正确，只是带来了阻力和烦恼，那么，为什么人们如此迷信这句话呢？ 如果这句话正确，实施ERP就是要对权力进行再分配，那么，又该如何进行权力的再分配呢？ 权力是什么？实施ERP的过程中最常见的权力又是什么？ 权力是一种力量，一种靠权威而享有的影响他人的力量。实施ERP过程中经常谈到的权力，不是对企业所获利益的再次分配，也不是给中高层管理者重新定义各自的管理范围、职权范围。如果试图这样做，估计项目离失败也就不远了。 如果说ERP实施可能会涉及上述的内容，那么，你不是中了教科书的毒，就是中了企业项目发起人的计。 教科书上说，实施ERP要搞流程再造。但流程再造所谓的根本性再思考、彻底性再设计、业绩戏剧性改善是那么容易达到的吗？实施ERP的周期有多长？准备把时间分配在流程再造上多长时间？况且，流程再造的成功率低到令人惊讶，据说有70%的企业在重组中失败，把ERP的实施和BPR搅和在一起，可见没有多少好作用。 项目发起人说，要搞权力再分配，要重新界定大家的权力范围、管辖内容、汇报程序。先分析一下这是不是企业里的又一场政治斗争？如果发起人的影响力足够大，那他为什么要利用ERP项目、利用实施顾问来完成这样的重组？如果发起人的影响力不够大，靠他的支持，企业能把新的游戏规则推行下去吗？政治是复杂的，也是危险的。 ERP实施过程中谈到的权力是什么？ ERP无论如何不能绕过它是一个收集管理信息、通过信息进行管理的管理工具。在ERP的管理环境中，知情权与审批权是绝对应该充分关注的。 知情权：对与自己岗位及所执行的任务相关的信息了解其生产途径、表现方法、发生频次，和对其充分使用的权利。 审批权：对在自己岗位上及任务中发生、将要发生的事件进行决策，或提出辅助决策意见的权利。 在ERP的实施过程中，一定要进行稳妥的、改良性的流程调整，不追求戏剧性的轰动效果、不激化矛盾。通过新的ERP流程对企业各层级的知情权、审批权适当调整，既能让当局者心态平和，又能让企业从新流程中获益。尽量保证企业平稳的过渡到信息化管理平台上来。 实施ERP过程中对权力再分配要遵循哪些原则？ 进行ERP实施绕不过权力再分配，权力再分配所关注的焦点是知情权和审批权。那么，权力再分配的原则也是针对这二者的，即知情权的扩大和审批权的简化。 知情权的扩大： 信息就像电能一样，一旦产生，不使用、不储存就白白浪费了。在组织的各个环节都对应该有、哪里有、何时有、如何取得、如何利用这些信息有清晰的认识，而且，是否有简单易行的办法获得这样的信息。知情，不仅仅是信息的第一接触点知情，而且让组织内外的利益相关者都及时知情。你见过每天小心地把关键数字记在小本本上的经理吗？你见过领导一声令下整夜加班统计数字的员工吗？你见过拿着各自部门的数据纪录“碰数字”碰的脸红脖子粗的主管吗？你见过被各部门报上来的相互矛盾的报表搞得大发雷霆的老总吗？这就是“知情权”被错误使用、被局限的结果。因此，要做权力再分配，一定要做把充分的知情权分配给所有应该有的人——让所有的人都成为“明白人”。 审批权的简化： 因为种种原因，相当多的企业内部虽然没有明确的“流程”和“工作规范”，却有着极为严格的、几乎被视为天条的“办事程序”、“签字顺序”、“审批手续”。那么，组织中每天发生大量业务，谁应该、又有能力对各项业务负责呢？也许这就是“审批手续”产生的原因吧。但是，我们常常见到经理们的房门外、办公桌前拍成长龙的签字队伍；也常常见到领导们对下属拿来的单据不看不问一挥而就；还曾经见到员工，甚至是客户、供应商拿着单据奔走于厂区、楼层之间。这就是“审批权”被错误使用、甚至被滥用的结果。权力再分配，如果不能简化和明确审批权，就等于没有做。 权力再分配可以采用哪种手段？ 既然是在ERP实施过程中需要完成知情权的扩大和审批权的简化，那么，在实施过程中需要完成的哪些工作呢？ 第一步：描述当前业务执行中信息的传递流程 在ERP的实施中，“系统定义”、“流程描述”是一个必备的过程。通常在这个阶段，我们会把企业的如下几方面进行书面的描述：各部门主要业务职责及岗位设置；各项业务流程的总体框架及其层次划分；业务流程所涉及到的部门及岗位；完成各项业务流程的时间顺序；表单/文档的形成及传递。 流程描述通常使用的方法有：流程图、泳道图、文字说明等等。建议在描述时，为了工作的快捷方便，工作成果易于理解，使用流程图加适当说明的方式来完成工作草稿。在整理工作草稿，形成分析用的工作底稿时，使用泳道图加文字说明的方式来完成，便于发现重复、延迟、责任缺失等问题。 第二步：找出核心业务和流程中的操作点、判断其权力特征 在核心业务流程的描述中，任何一个人、一个岗位，在流程中完成的工作、所起的作用都需要真实的描述出来，并且，要明确该点的操作作对业务的影响、对数据的处理程度，和对时间的要求。 通过对该操作点如下几方面的分析，确定该点的权力特征： 记录点vs查询点：这个操作点是捕捉业务信息记录下来呢，还是对其他人记录下来的信息查询后执行一定的操作？一般而言，记录信息的操作点是无法轻易取消的，而其往往是在第一时间全面了解信息，又不能做执行与否的“审批”，对这样的岗位，关键是如何保证数据记录传递的及时性。而信息的查询点则不然，是否需要“串”在流程里，还需根据其他因素来判断。 建议性vs决策性：这个操作点做出的审批是建议性的，还是决策性的？后续操作是执行这个操作的意见还是仅作参考？这个审批是签署自己的专业意见还是进行全面的判断？ 平行的vs递进的：这个操作点与前后操作之间是必须顺序进行呢，还是可以平行完成？其前项工作、后项工作是其他专业部门的，还是本部门其他层级员工的？ 及时的vs延时的：这个操作点对信息的要求是必须及时传递呢，还是可以滞后？有没有例外如跨过这个操作点的情况发生？发生的频率如何？ 主动的vs被动的：上个环节产生的信息是由其操作者主动发送的，还是由本环节的操作者要求获得的？这个环节处理完信息后是主动传递到下一个环节，还是等候下一个环节的催促？ 综合上述几个方面的分析，基本可以判断出这个操作点的工作是否关键，这个环节上原有位置的人员所获得的是“知情权”还是“审批权”，其“审批权”是否适当。 第三步：决定该点保留、合并、放弃 对流程中的操作点进行分析获得其权力特征后。再辅以如下因素的判断，如：该点是否是部门内外(企业内外)的衔接点；在该点周围的工作是否繁琐、反复；信息在该点处理的成本高低、效率高低、时间长短；同一任务在该点周围是否简单转手次数过多……。然后就可以讨论各个操作点的调整方式了，调整方式包括：原样保留；合并相连操作点；简化非关键操作点。 第四步：描述整合后的流程、操作点和作用 使用流程图或泳道图配合文字说明，描述新的工作流程。 描述新的工作流程时一定要注意对简化掉的、合并掉的操作点上人员的解释。一般情况下，被简化、合并的操作点多是原来把“知情权”当成“审批权”的环节，这样的环节可以在流程尾部或流程说明中增加一项多岗位共用的“查询”操作，既保障原有知情权的继续，又保障其他需要“知情权”的岗位的信息要求。 权力再分配有哪些注意事项？ 权力再分配作为ERP实施中非常敏感甚至关系到实施成败的问题，还需要密切关注并且处理好下面所说的问题，有助于分清主次矛盾，提高实施效率，保障实施效果。 审批和会签制度：分清二者是个很关键的问题。在多个环节整理合并时，一般逐级的确认称之为“审批”；平级发表专业意见称之为“会签”。多级审批中不必要的可简化，但会签的简化要很慎重。例如：在采购流程中，采购主管签署价格意见、质量主管签署质量意见、生产主管签署时间安排方面的意见，当所有签署的意见均为可行时，该采购业务即可执行，就不再需要总经理象征性的审批。 逐级审批和例外管理：在逐级审批的处理中，如：部门经理批后需要分管副总批，分管副总批后需要总经理批。这样的流程可以考虑使用“例外管理”的原则，简化流程的同时又进行了明确的权限界定，如：30万元以下事项部门经理批，30万元——70万元的事项由分管副总批，70万元以上的事项由总经理批。 审批权力的周密性：无论是“会签”还是“例外管理”，都需要保障审批权力的周密性，即不留空白点。原有的系统多是“审批”过多导致效率下降，新的流程不能留下权力空白导致无人行使“审批权”，这样的后果除了该知情不知情外，更可能进一步导致错弊发生、无人负责，同样引起效率下降。 知情权与保密性：很多人所谓的“保密”问题一定要重视并且要处理好。何为“保密”？对谁“保密”？为何“保密”？怎样“保密”？不能让“保密”成为信息封闭、信息浪费的理由，更不能让“保密”成为别有用心的独享信息的借口。 我们说信息化项目是管理项目的同时，就必须面对这样一个现实——管理以人为本。因此，没有人，没有“一把手”、没有“中层”、没有一个个基层的“操作者”，管理怎么进行呢？信息化是一个变革，重大的变革，权力再分配是这个变革的一个关键又敏感的组成部分，在变革前，需要冷静的分析，以保护每一位参与者的热情和信心。诺贝尔经济学奖金获得者思朋斯曾用一句哲言描述新经济，今天，我们用这句话来描述“权力再分配”——“当人们不再谈论它的时候，这场革命正在顺利进行。”

谁主导ERP实施？看似简单的问题，现实中确存在着许多认识上的偏差和行为上的误区，作为已经上和准备上ERP项目的企业信息化主管，您是否也有如下的问题呢？ 听一位在ERP行业摸爬滚打几十年的“老江湖”说：“我们ERP服务商其实就应该是一个卖锅的，把锅卖给人家并教会他们怎么使就可以了，可口的饭菜得由买锅的人自己做，可现在呢，我们不仅卖锅、教人家怎么用好锅，还要替他们做饭。由于客户的口味千差万别，我们为了适应客户的需要，投入大量的人力、物力不说，关键是难以做出合乎客户口味的饭菜，弄得我们非常累，客户也不满意。”——这是对目前“以服务商为主导的ERP项目实施”的抱怨。 有专家说： “ERP实施属于具有工艺品特征的单品生产，在项目实施过程中，服务商不挣钱，企业客户也难满意。那么是否应该换个思路，借鉴一下火锅餐厅给人的启示呢？火锅餐厅只提供炊具、原材料、调味品，而把加工过程留给顾客自己去完成。 作为ERP服务商，应该专注于提供成熟的ERP产品、为客户引进行业最佳业务实践、培训客户使用好ERP产品、结合企业的管理实际帮助其顺畅导入ERP产品管理等等。而企业客户应该有意识地在实施ERP项目之前就引进专业人才，让内部的专职、专业人员参与到项目全过程，前期，他们可以与服务商一起抓住项目实施的关键，推动项目实施与交付，后期，他们可以顺畅地接收系统并做好运营与维护，更重要的是：他们可以持续优化企业业务，让系统不间断地为企业创造更大价值。这样，企业客户也就真正成为了用信息化手段解决自身实际问题的主人。”——这是对未来“以客户为主导的ERP项目实施”的倡导。 在ERP行业近20年，有丰富的经验，他研究了近百家企业信息化应用的成功与失败案例，亲自指导并参与了几十家企业的ERP项目，他提出 “以客户为主导的ERP项目实施”是经过慎重思考，有充足理由的。 一、企业不熟悉ERP产品是项目难以按时交付的核心        作为ERP服务商，其竞争环节主要来自于4个方面：产品研发、市场推广、ERP产品交付和持续的服务支持。而在这4个环节中，产品交付能力已经成为他们的核心竞争力和市场拓展瓶颈。        而作为购买ERP产品的企业客户，从项目启动开始就意味着要不断地投入，这包括人力、物力和财力，而这些投入有的是可见的，有的是不可见的，从整个ERP项目进程来看，产品交付质量直接影响到企业信息化项目的投入产出比，而对产品交付质量起主导作用的是企业中是否有专业的ERP人才。 因为，产品交付在其他产业是一手交钱，一手交货，在管理信息化应用领域则是完成知识的转移，因此说：ERP产品交付的实质是ERP服务商向企业客户作好“知识转移”。 “知识转移”的内容应该包括： 1、熟悉所购买管理软件操作的知识转移； 2、行业标杆企业管理经验的知识的转移； 3、结合购买ERP产品企业客户的管理现状与管理目标，进行匹配和ERP产品具体应用的知识转移； 4、ERP在企业客户中具体使用的知识转移。       对于国内有实力的ERP服务商来说，目前不是ERP卖不出去，而是ERP实施难以按期交付出去，或者说企业客户无法在短期内从ERP系统中获得更大价值和收益。而交付不出去的核心问题是人的问题。       目前， ERP项目知识转移的对象往往是购买ERP产品企业中的两类人：       1、企业计算中心的计算机维护人员——他们可以快速掌握ERP产品的使用；       2、企业核心岗位的管理人员——他们可以依据对ERP产品的理解，梳理和提升企业内部的管理流程。       这两类人在企业原来都有固定的工作，对ERP项目来说是以接受一项任务的心态去学习，很难有饱满的热情、浓厚的兴趣和积极的态度，而对于一个复杂的、大型管理软件来说，期望这些人通过短期的培训就能够产生明显的效果也不太现实。       有一些企业客户在项目该交付了，才想起要找人或匆匆派几个人去学习，这样造成的结果是：ERP服务商增加了交付难度、成本和时间，企业客户同时增加了交付过程中的大量隐形成本，更重要的是：在系统交付之后，企业客户中的人员无法做到让系统顺畅地运营起来，更谈不上可以不间断地持续优化业务。 其实，一个ERP项目不能按期交付主要有以下5个不可控因素：       1、一把手工程不可控（企业客户认为ERP是技改项目，而不是管理项目）       2、应用目标不可控（企业客户不熟悉所购买的ERP产品究竟能为企业干什么）       3、需求和验收标准非唯一性不可控（企业客户的管理目标与管理现状和ERP要求不匹配——来自于企业客户对ERP产品不熟悉）       4、ERP的基础数据准备不可控（企业客户缺乏懂ERP产品的技术人员）       5、实施质量不可控（进驻企业客户的实施工程师不懂管理，不能有效地解决企业管理流程的梳理和提升问题）       而在以上五个不可控因素中，企业客户方却占有4个，这说明企业客户方的实施水平是影响ERP交付的关键问题所在。而这五个不可控因素直接造成的后果就是ERP项目的延时交付。       仔细分析一下上面这些不可控因素就会发现，在受企业客户方影响的4个不可控要素中，除第一项是认识问题之外，其它3项均有企业方不熟悉ERP产品造成的原因。  因此，由于企业方不熟悉ERP产品而导致项目不可控，是ERP项目难以按时交付的核心问题。 二、拥有ERP专业、专职人才是企业客户让ERP发挥最大价值的关键       企业客户中是否有懂ERP产品和应用的人才，对于系统的实施效果和应用效益以及总投入费用差异巨大。例如：大冶摩托，由于其内部的IT结构非常合理，内部提早做好了专业、专职人员直接参与项目的准备，致使实施过程顺利，应用效果非常好。信息系统很快就在企业内部发挥巨大作用、创造了价值。        如果企业客户在ERP项目实施前就招聘到或储备有专业人才，由于他们理解ERP在管理上的应用，只要熟悉一下所购买的ERP产品，就可以知道ERP能干什么、不能干什么，可以与服务商进行无障碍沟通，可以与服务商一起快速完成ERP实施，减少企业无名堂的隐性成本支出。        由于企业内部有专业人才，就可以知道产品能做什么、不能做什么，知道那些功能必须在一期完成，哪些功能可以后续开发，那些系统功能还需要深入挖掘其应用潜力等等，使ERP的应用过程变得更合理、有序，让企业的购买利益最大化。        总之，企业内部拥有ERP专业人才，就可以主导ERP项目实施，就可以：        1、节约企业项目实施成本（特别是隐性成本）        2、持续不间断地优化企业业务流程        3、自主开发企业关键应用，有利于保密及企业核心竞争力提升 ERP项目对于任何一个企业都是高投入、高产出和持续应用的巨大工程，建议已经上或准备上ERP项目的企业CIO们，一定要关注以下问题：      1、加强ERP项目的知识转移力度，让企业内部人员的ERP理论与产品培训走在项目实施的前面，提前做好专业、专职的人员储备；      2、吸纳专业人才，让熟悉ERP产品和理论知识的人员尽早融入、参与到企业项目之中；      3、调整、优化信息中心的职能，不仅要做好ERP项目的系统规划、管理与维护工作，更要有意识地做好企业核心业务的不断优化和信息系统价值的持续挖掘。

规律一：项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而不达的后果。 规律二：工作安排不紧凑，无谓的拖延，往往造成项目失败。 规律三：想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价。 规律四：唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远。 规律五：项目可以有最佳的进度、成本和质量的搭配。 规律六：信息项目要特别注意过程管理和阶段结果评审，过程对了，结果才能对；相反，结果对了，过程不一定对。 规律七：越到后期，项目回旋的余地就越小，节约投资的可能性及项目干系人对项目的影响的可能行也会减少，因为一旦有所变化，企业和项目组付出的代价会非常高昂，甚至使整个项目功亏一篑。 规律八：一个好的项目团队必须有一个强势的、有影响力的、沟通协调能力强的领导核心。规律九：新参与项目的团队成员在整个项目中会经历一个类似“幸福曲线”的心路历程，所有的人都难以避免进入厌恶期，项目管理者和团队成员对此要有正确的认识和充分的心理准备。 规律九：ERP项目的实施的过程就是企业内部的管理模式变更的过程，与其说是ERP项目实施的失败，还不如说是企业内部管理模式变革的失败。 规律十：成功的项目管理中很难衡量沟通所起的作用到底有多大，但失败的项目无一例外地都存在着沟通不畅的问题。 规律十一：在供应商实施顾问和企业项目组共同完成的ERP项目中，双方的信任是项目成功的保障，默契配合是项目组最大的财富。 规律十二：ERP的实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养出成功操作ERP的用户，因此供应商实施顾问要对用户进行持续反复的信息化培训。 规律十三：一把手的支持是项目成功的关键。一把手好比乐队的总指挥，整场音乐会，没有一个音符是乐对总指挥演奏的，但发出任何一种不和谐的声音，乐队总指挥都难辞其咎。 规律十四：ERP是横跨在企业财务、生产、供应、经营之上的综合管理系统，是现代企业的办公方式，不是某一个人和某一个部门的事情，而是需要全员参与的一项系统工程。

在ERP 实施过程中，虽然市场、媒体反复强调如何保证ERP项目成功、如何进行ERP项目控制等等，可是在针对于客户的ERP实施过程中，还是会出现各种问题，导致ERP项目失控。ERP项目一旦失控，轻则项目延期，客户没有如期享受到系统带来的好处，供应商提供额外服务增加了成本；重则要求退货，客户浪费了时间和人力而没有收益，供应商的失败会造成市场地位的下降。国内知名的管理咨询公司AMT咨询用一个很形象的例子解释了这个现象：无论从哪个方面来看，ERP 实施都是一把双刃剑，一荣俱荣，一损俱损。 从管理角度来看，项目和业务，两者是不可分割、相互依存的。离开了业务谈项目，项目没有实务意义；离开了项目谈业务，业务缺乏有力的支撑。所以，我们需要解决的不是做业务，还是做项目的问题，而是ERP实施和企业管理的关系。对于本案例，我们重点需要关注以下几点： 一、对于企业整体战略，各级部门与人员需要统一认识 一个项目是否要做，投入多大资源，要达到什么样的目的，这是一个战略性的决策。如果我们将案例中公司的战略进一步细化，就可以发现虽然总体方向明确，但在投入资源方面却与目标产生了一定的差异：“不能为了保证项目进度就不做业务了吧？” “如果非要人的话，我们只有招几个实习生，但是在业务上也是完全没经验的。”从这些话语中，可以看出来这个企业ERP 项目的战略意义并没有被每级部门和每位员工所理解，战略思想没有下达到每个层次，在各级部门和员工的运作过程中，将业务与ERP 实施通过人为的方式划分为两件不相干的事情，导致了项目在运作过程中出现了时间和资源的冲突。 所以，首要问题，是要将ERP 实施的意义贯彻到各级部门和员工心中，企业所有员工都要意识到ERP 的实施过程是与企业战略发展方向一致的，并积极推动企业业务的发展，消除ERP 实施影响企业业务运作的思想。 二、项目负责人，需要高层领导担当 ERP 的实施项目通常被称为“一把手工程”，就是说对于ERP 的成败需要企业最高层领导亲自掌舵，控制项目的时间、资源、风险等因素。 值得关注的一点是，有的ERP 实施项目的负责人不是公司的高层领导，而是信息中心主任，在实施过程中无法保证关键用户参与项目的时间： “部分关键用户因为要处理业务早上很晚才到，工作过程中有的时候接领导一个电话，人就两三个小时不见了”。 “我们也想多派几个全职用户，减轻我们的工作量，但是这边业务还有很多事情要做，的确是抽不出人来了”。 以上种种原因，在于ERP项目负责人只对信息化项目负责，而不对企业业务负责。同样，其他部门只对企业业务负责，而不需要对信息化项目负责。每个部门的领导，都希望自己负责的部门利益最大化，这就导致了一个关键用户需要面对两个不同出发点的指挥，使关键用户疲于应对不同的要求。 曾经有一家国内知名的分销企业，在实施ERP 过程中，公司的总经理亲自挂帅，协调项目与业务中的冲突事件。在几个月的实施过程中，始终将ERP 实施作为首要工作，保证项目按时高质地完成。最终，这家公司成为了一个实施时间与实施质量空前成功的案例，并作为经典案例被多次报导与参观。 因此，需要高层领导作为ERP项目实施的负责人，能够有权力处理业务和项目之间的资源、时间冲突，达到企业目标的最优化，避免局部利益之争。 三、关键用户，重任在肩 ERP 项目的实施过程中， 关键用户起到承前启后的作用。一方面，与实施方进行业务探讨确定流程；另一方面，要负责内部其他员工的培训和指导工作。 有些企业汇总值得忧虑的一点是：对于关键用户的作用，无论是企业还是个人，都缺乏深刻的认识。项目难以按计划推进，在关键用户时间上的不确定性和ERP 现场工作效率不高有着必然的联系： “ 制造部那边一周左右的年假”。 “基本上把我们的业务骨干都放进来了，但是既然是业务骨干，业务上很多事情还是要他们做的，别人代替不了的”。 “按照计划到工作现场参与测试的关键用户，效率还不高。” 在ERP 实施过程中，关键用户同时需要完成本职工作与ERP实施工作， 必然会加大工作量。在这个过程中，企业可以针对性地做一些调整，例如：年假时间调整， 加班薪酬补助等等，一方面保证项目的按时完成，另一方面提高关键用户的积极性。 在ERP 项目实施过程中，企业和员工都需要比平时多付出一些，这样才能保证资源、时间等因素满足ERP 实施要求，最终符合预定的计划。因此，若解决案例中的问题，急需达到：一要实现战略目标统一，保证各级部门和员工向一个方向努力；二要由高层领导掌控，避免局部工作冲突，追求企业利益最大化；最后要得到关键用户认可，保证工作时间和工作质量，确保项目按计划推进。

ERP系统不是一个单纯的信息技术系统，而是一个以信息系统为技术载体的管理体系。ERP所缔造的是一个统一集成的企业管理数据平台，以及基于此数据平台的业务流程运营体系。统一集成与分散割裂是对立的，ERP的统一集成实际是一种信息集权。凭借这样的管理平台，实际世界里的人财物权可以充分下放，但数字虚拟世界里的信息数据则变得高度集权。而基于此数据平台所建立的复杂的业务流程体系也将不再陷入“一放就乱，一抓就死”的怪圈。因此，ERP这种先进管理系统的本质体现为管理信息的集成、管理流程的标准化和精细化以及业务流程体系的不断优化。也就是说，要充分发挥 ERP的价值，数据和流程是两个至关重要的因素。 传统的ERP实施，过度地强调了数据的重要性，有所谓“三分技术、七分管理、十二分数据”的说法。但对于业务流程却体现出了一种集体性的忽视。尽管几乎所有的ERP实施项目都会高举管理变革的大旗，但仔细分析就会发现，这些所谓的管理变革几乎都集中在两个方面。一是通过数据共享提高操作效率；二是实现集中管控，比如从分散采购改到集中采购、二级计划体系改到一级计划体系、二级核算变成一级核算等等。似乎 ERP对于管理提升的效益就全在这两个方面了。 从根本上来说，这些管理变革并未从真正意义上关注业务流程，更谈不上通过ERP的实施实现流程的标准化和精细化管理及在此基础上的流程优化。事实上，集中管控还是分散管控并无绝对意义上的优劣之分，采用何种管控模式应根据企业的实际情况来决定。而一个实现了数据中央集权的ERP系统的优点，正是可以支持不同的管控模式，从而避免“一抓就死，一放就乱”的管理困境。但是，在实施ERP的同时，如果仅仅从上述两点来关注管理的改进，那么就会导致系统和流程的脱节，从而使得ERP系统实施对于企业管理提升的价值大打折扣。 系统和流程脱节的后果 具体来说，可能产生的问题主要体现在以下几方面： ERP实施以数据和系统功能为重点，而非业务流程。由于在ERP实施过程中没有进行详细的流程梳理并建立相应的流程管理机制，目前很多ERP实施更多关注系统功能与数据，而与企业流程管理的结合较为薄弱。数据和功能固然都非常重要，但数据和功能毕竟都是为企业的业务流程服务的。 ERP系统从业务流程角度上的黑箱化。ERP实施过程中所绘制的业务流程蓝图与实际上线后系统内运行的业务流程往往并不一致。这就好比在设计一间屋子时屋内有两间屋，但当屋子造完住户入住时却突然发现只有一间屋了，更要命的是谁也讲不出为什么。造成这种情况的原因是在ERP实施过程中并未建立业务流程管理的机制和平台，因此根据业务蓝图进行系统实现时，如果发现需要对蓝图流程进行修正，咨询顾问往往会直接修改系统，但并不会同步修正业务蓝图。另外，当ERP系统上线后，企业的管理人员也会根据业务的变化来修改流程。这种修改也往往直接在系统中进行，没有人会去修改当初的设计稿。久而久之，ERP中的真实流程就成了谁成讲不清楚的黑箱了。 ERP系统从业务流程角度的黑箱化，将导致企业管理体系的内在冲突。目前企业从不同管理角度所引入的管理体系是多种多样的。比如很多企业都建立了质量管理体系、安全及环保管理体系、全面风险管理体系、绩效考核体系等等，所有这些管理体系均与业务流程密切相关。而在ERP中所运行的业务流程一般占到企业所有业务流程的60%至70%，也就是说ERP中的业务流程几乎于所有的管理体系都有关联。因此，ERP中业务流程的黑箱化将会导致企业内各管理体系间的冲突。 企业管理体系的内在冲突，将导致企业执行力的下降。企业实际运行的业务流程应该只有一套。比如，对于供应商评审流程来说，不可能基于ERP系统有一套流程，基于ISO9000又有另外一套流程，基于全面风险管理体系又产生第三套供应商评审流程。如果引入一套管理体系就产生一套独立的流程，那么对于实际的工作人员来说，他们究竟应该以哪套流程作为工作标准呢？现实情况是，业务人员都以ERP中的流程为标准，而 ERP中的流程往往又没有完整和清晰的描述，只有ERP的操作手册较为详细。 总之，由于没有建立一套完整的业务流程管控体系，将会导致ERP内所运行的各种流程与企业内部的其它管理体系发生冲突。 信息化实质是业务流程管理 造成上述问题的原因就是因为目前企业的ERP实施仅仅关注于数据和作业的步骤即系统的具体功能，而忽视了企业管理运作的主体即业务流程。 企业搞信息化的目的是要采用现代化的技术手段来实现现代化的管理。而现代化的管理是体现在现代化的业务流程中的。大家都说ERP系统中蕴含了先进的管理理念，这个理念绝对不只是信息共享和集中管控，这些理念是渗透在业务流程体系中的。 所以，对于企业来说在实施信息化系统时应同步建立信息化的流程管理平台。如果上了信息化系统后，企业的管理人员仍然只能通过报表来进行管理，那么这样的信息化管理是不能算作成功的。因为报表体现的是管理的结果，但并不能实现过程的管理。也就是说，当报表出来后，好坏已定，只能等下次再努力了。这就好比产品的质量，当进行最终检验时，优劣其实早已决定。

不上ERP等死，上ERP找死。柳传志先生在总结联想ERP项目实施经验时讲的，从这句话诞生到现在的近十年时间里，有很多很多企业界同仁，也有很多很多ERP项目实施顾问，更有很多很多个项目，都在用其真实的经历验证或是反驳这个论点。 说上ERP是找死的道理是什么？大概不上ERP就相当于“亡亦死”，与其不上ERP而坐以待毙，还不如主动撞上去找死试试，所以上ERP就相当于“举大计”了，举大计还是有成功希望的。 上ERP就一定是找死吗？我们要分析一下这句话背后的逻辑，或者说支撑它的依据有哪些？追溯到20世纪90年代，那时候企业上ERP是一个什么样的背景和环境，在当时那个环境下，上ERP是找死说得也有道理，也确实有不少企业为此投入的数百万的巨资打了水漂。不过，时过境迁，今天的形势与往昔有了什么变化？我们要重新审视一下。 首先，十年前我们是怎样做项目的，十年后的今天我们又应该如何做项目？在当时，国内企业管理还很不成熟、不规范，甚至计划经济的影子还没有完全消退。当时的企业管理根本没有很多先进的理念，很多决策是盲目的，甚至是按上级计划简单执行，当时所谓的ERP理念与企业实际的管理距离也相差很远。现在的ERP实施过程有标准的实施方法论指点，整个过程分几个步骤，每个步骤有哪些作业，每个作业中甲方应该做什么，乙方应该做什么，应该有哪些阶段性成果以及如何检验这些成果等都有了非常具体的规定。特别是最近几年在国内掀起项目管理热潮，各行各业项目管理的意识和水平都大有提高，ERP实施领域也不例外。 其次，ERP是空降到国内的，就像当年的马列主义思想传入中国一样，有一个被大家学习和接受的过程。ERP的概念是IT企业率先在国内推广的，并且有“ERP”这三个英文字母的洋称呼，也使其一开始就戴上了高科技的神秘面纱，企业界人士也因此误以为ERP是庞然大物，并没有把它和企业业务、事务紧密联系起来，这也是我们当年走弯路的主要原因。 第三，还要有政府的大力推动。当年我们国家的CMIS工程、863计划，都是政府投入巨大的资金帮助一些企业实施信息化的。虽然这些企业最后没有几个非常成功的，但是客观上还是起到理念普及和人才培养的作用，当然，负面的教训就是使得一些企业过早地尝到了ERP实施失败的经历，成了惊弓之鸟，以至于当年投巨资上ERP失败的企业，至今仍没有勇气面对失败，重新选型实施。这些年来，各级政府机构，如各地生产力促进中心、科技局企业信息化办公室等都花了大量的财力物力组织企业学习培训，树立了不少示范企业，政府的导向作用对推动ERP的普及起了很大的作用。 第四，从企业来讲，随着市场经济的深入和竞争的加剧，企业强化内部管理和控制的意识在不断加强，越来越多的企业已经意识到，借助现代信息化技术手段打造企业内部运营管控体系才是应对国际竞争的法宝！但在十年前，很少有人能认识到这一点。 最后，就是实施ERP的人员基础，十年前企业上的ERP普遍掌握在少数人手中，第一代实施ERP的人都是企业中的IT大腕，使得企业的ERP系统只有少数人能够操作和维护。另外，当时的IT从业人员比较浮躁，第一代从事ERP实施的人后来很快就被进入中国的外企挖走，当时的ERP项目失败与企业关键人员流失有很大关系。现在中国的很多大中城市，电脑的普及率已经超过50%，中国网民数量也已经超过一亿，电脑的普及为企业信息化奠定了很好的人才基础。 在以上五个因素的作用下，如今的形势已经不再是上ERP找死了，反倒是不上ERP等死成了大家的共识。尤其是入世六年以来，越来越多的企业意识到不上ERP没法面对国际化竞争。 最后还借用柳传志先生的话来说明主动找死比坐着等死要好得多。他在谈联想收购IBM的PC业务时说道：“如果联想没有经过ERP的整合，没有一系列的重大改革措施，还是个比较老旧的企业，那么不管我们怎么努力，双方是没法磨合的。